按照可口可樂公司的渠道分類，批發渠道目前主要包括中間商渠道的批發商（H3）、市內101（H4）和市外101（H5），見表2-3-3；零售渠道則包括中國市場中除了現代渠道與批發渠道以外的所有形式的客戶，見表2-3-3。
事實上，從第二章第一節營銷渠道的類型中可以了解批發渠道與零售渠道是互相關聯的一組渠道，并且批發渠道服務于零售渠道，因此，只有綜合分析可口可樂批發和零售渠道的實際運作方法才能真正了解可口可樂的渠道運
作策略。 一、批發和零售渠道的特點歸納
首先，零售渠道目前在中國市場仍然具有以下幾個方面的特點：
1. 就中國市場而言，零售渠道目前仍然是快速消費品最主要的銷售渠道，按照可口可樂2003年的統計數據，超過70%的快速消費品銷量仍然依靠傳統零售渠道實現。
2. 傳統零售渠道的客戶數量眾多并且分布廣泛，其中絕大多數仍然集中于縣級以及縣級以下的地區。按照可口可樂的經驗數據，在中國市場平均每300人就應當一個實際售點，可以推斷中國市場的實際售點數量應當不少于400萬個。
3. 零售渠道客戶的平均銷售能力不足。按照可口可樂公司的推斷，75%以上的零售渠道客戶月平均銷售可口可樂產品的能力不足5自然箱。
其次，與零售渠道相對應，批發渠道在中國市場目前主要具有以下特點：
1. 在中國絕大部分地區，批發渠道仍然是快速消費品最重要的銷售渠道。結合目前中國零售渠道所具有的特點，可以推斷在很長的時間內中國市場的批發渠道將憑借自己所具有的獨特優勢，繼續發揮重要的作用。
2. 與廠商以及零售商相比，中國經銷商的總體素質不高，缺乏現代營銷觀念。根據筆者的實際銷售經驗，目前在各行業中中間商仍然以坐商為主，并且有意識的著手建立核心競爭力的數量并不多。
二、可口可樂公司的總體策略總結：
概括的講，可口可樂公司在批發和零售渠道的主要策略有以下四個方面：
1. 可口可樂更加關注提高終端客戶的服務質量，而不僅僅關注提高已經交易客戶的質量，只要成本允許就應當盡可能的直接服務終端客戶；
2. 可口可樂更加重視對于流程的管理，相反對于到底由誰擁有資產并不關注；
3. 可口可樂極度關注對于信息流的管理，并且非常重視對于信息系統的建設；
4. 可口可樂同時非常重視對于客戶和中間商的培訓，力圖影響他們的觀點和看法，使得他們能夠和可口可樂具有同樣的文化，這樣可口可樂才可以更加有效的推動其事業的發展。
可以看出，可口可樂對于批發和零售渠道的以上策略正是其無處不在策略的具體體現，同時，為了實現以上策略，依據自身對中國市場的開發程度，可口可樂在不同時期不斷調整運作結構，具體如下：
1. 在九十年代初期以前，可口可樂在中國尚處于市場的初步開發階段，因此，主要依賴于批發商服務中國的零售渠道客戶，具體方式參見3-2-1。
與其他廠商不同的是可口可樂并不熱衷于當時比較流行的經銷商總代理制度，而是通過盡可能多的開發更多的批發商，以達到服務更多終端零售客戶的目的。 
2. 在九十年代中期到2000年以前，可口可樂公司開始利用直銷的方式服務批發客戶和部分重要的零售渠道客戶，如學校渠道、餐飲渠道（又叫飲食渠道）。當時可口可樂最主要的直銷方式有預售和車銷兩種，見圖3-2-2。 
3. 從2000年開始，可口可樂開始在中國市場啟動101項目服務終端零售市場。在項目推廣的不同時期，可口可樂利用101的方式服務終端零售市場的具體形式也略有差別，具體如下：
在2000年至2003年期間，可口可樂的絕大多數裝瓶廠采用如圖3-2-3的方式運作批發及零售渠道：
在2003年以后，部分可口可樂裝瓶廠開始運用如圖3-2-4的運作方式服務批發及零售渠道：
那么，什么是可口可樂推廣的101項目（又叫Golden Key或者Out Delivery Partner）呢？
101項目就是可口可樂發展與區域經銷商的合作伙伴關系，因此，所謂101客戶事實上就是可口可樂的區域合作伙伴。
可口可樂在中國市場選擇101的運作方式的原因就是為了解決其營銷策略與中國市場特征之間的矛盾。依據2000年的數據測算，可口可樂采用直銷服務的客戶月平均銷量必須在7自然箱以上才能夠達到盈虧平衡點，而中國市場中75%以上的終端零售客戶的月平均銷量低于5自然箱。具體分析服務零售客戶的成本可以發現，除了產品成本外，運費、倉庫費和人員服務費是三個最主要的著稱部分，而區域經銷商恰恰在儲運和區域內人員關系方面具有比較優勢。
可口可樂對于101合作伙伴的總體定位是區域市場的產品配送商，因此，在終端客戶服務功能的劃分以及利潤分配方面具體分工如下：
首先，可口可樂將服務終端客戶的功能分解為信息傳遞、客戶發展、產品陳列、獲取定單、產品運輸、產品儲存和結款等七項具體內容，并且將其中產品運輸、產品儲存和結款三項功能完全交由101合作伙伴完成，而產品陳列和獲取定單的功能交由雙方共同完成，并由其擔負主要責任，具體如圖3-2-5： 
其次，為了更加有效的實現以上分工，可口可樂設計的終端客戶服務流程，系統規劃了相關物流、現金流以及信息流的具體流程，見圖3-2-6：
最后，在利潤分配方面，與普通經銷商不同，一方面可口可樂公司對于101合作伙伴的利潤控制更加直接，例如，101合作伙伴必須按照可口可樂公司的指定批發價格向終端零售客戶供貨；另一方面在享受正常的產品利潤的同時101合作伙伴還可以得到可口可樂公司提供的配送費用的補貼，部分地區客戶還會得到客戶開發、生動化陳列、倉庫費用甚至是人員費用的補貼。
三、 效果分析：
總的說來，可口可樂在不同時期執行的批發及零售渠道策略正是其在中國市場獲得成功的重要保證。
就銷量而言，從1989年的2千萬標準箱到2001年的6.3億標準箱，可口可樂在短短10多年的時間內實現了銷量的巨幅增長，而在這一增長過程中處于主導地位的批發及零售渠道的貢獻正體現了可口可樂以上渠道策略成功。
就終端零售客戶服務而言，到目前為止可口可樂在中國直接服務的活躍客戶數量已經超過了100萬家，特別是在可口可樂推廣了101政策以后，其有效服務的客戶數量已經增長迅速。圖3-2-7顯示的正是可口可樂部分區域服務客戶數的變化狀況：
按照可口可樂2000年的資料推算：平均300個人有一個售點，全國大約有400萬個零售點，其中至現在可口可樂掌握的售點數已經超過了100萬個。
就市場控制能力而言，通過101運作模式，可口可樂公司可以較好的控制產品的價格，更加細致的精耕市場，提高產品在市場中的絕對占有率水平。
事實上，可口可樂目前對于終端市場的直接控制能力的確已經獲得了極大提高。以A為例，到2003年101渠道的總銷量已經占批發渠道總銷量的74%，裝瓶廠能夠直接控制的銷量已經達到其全年總銷量的50%。
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